#7386053 – Leider

Persoonlijk Business Model

#7386053

Rol: Leider

Principeontwerp, bedrijfsmodel, samenhang bedrijfsprocessen, marktcreatie, regie, verandermanagement, business case, de ``waarom-vraag`` oplossen.

Visie deelt een organisatie op in drie managementniveaus, met in totaal acht rollen. De drie niveaus zijn de Strategische Bedrijfsvoering, de Tactische Business en het Functionele Bedrijf. In elk deel is het werk wezenlijk anders. Het Functionele Bedrijf richt zich op de uitvoering van het werk, de Tactische Business zorgt dat de noodzakelijke optimalisaties en vernieuwingen plaatsvinden en de Strategische Bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de totale organisatie en de afstemming op de markt. In elke rol neemt de complexiteit van de vraagstukken die moeten worden opgelost, substantieel toe door het moeten maken van (bewuste) keuzes. Visie focust zich op 6 rollen, zoals deze hiernaast beschreven zijn.

Strategen zijn binnen de top van een organisatie verantwoordelijk voor meerdere product-marktcombinaties of alle primaire processen binnen de onderneming. Zij hebben een analytische instelling, een macro-perspectief en een externe oriëntatie. Zij stellen zich de vraag ‘welke bergbeklimming gaan wij maken’ en denken daarbij drie tot vijf jaar vooruit. Kenmerkende problematieken zijn: marktontwikkelingen, nieuwe productmarktcombinaties, fusies en overnames, bedrijfsfinanciering, omgang met stakeholders, bestuurlijke en wettelijke ontwikkelingen, maatschappelijke trends. Strategen geven richting aan een organisatie. Ze definiëren doelen en zien kansen en mogelijkheden om die te bereiken. Strategen hebben bij uitstek een externe oriëntatie, hebben altijd de antennes uitstaan en maken plannen die de continuïteit van de organisatie over langere tijd veilig moeten stellen. Strategen geven in tegenstelling tot Leiders leiding en sturing aan een concern of organisatie bestaande uit meerdere product- marktcombinaties.

Leiders zijn binnen de Strategische Bedrijfsvoering verantwoordelijk voor één product-marktcombinatie of een primair proces binnen de onderneming. Zij zijn verantwoordelijk voor de samenhang tussen de functionele aandachtsgebieden waarbinnen het middellange termijnbeleid gestalte krijgt. Leiders zetten de bedrijfskoers uit en nemen verantwoordelijkheid voor omzetgroei en rendement. Maar zij kunnen zich ook goed verstaan met collega’s op concernniveau. In dat spanningsveld van lokale en internationale belangen komen Leiders het beste tot hun recht. Zij gebruiken invloed om het product en mensen vakkundig te promoten. Leiders positioneren de organisatie daar waar de  opdrachtgevers die willen zien. Leiders werken aan de relatie met belangrijke en gewichtige andere personen, ze lossen spanningen en conflicten op. Ze zijn daar waar de bal wordt gespeeld. Daarmee houdt ze hun eigen topmanagement uit de wind. Hij/zij creëert rust. Dat is zijn/haar belangrijkste verdienste! Dáár worden Leiders om gerespecteerd.

De Generalist is verantwoordelijk voor het meest complexe onderdeel binnen de Tactische Business: het aandachtsgebied. Een aandachtsgebied wordt bepaald door een aantal bedrijfsprocessen, die samen een functioneel gebied vormen. Financiën, bestaande uit de bedrijfsprocessen controlling en administratie, Operations (productie en onderhoud) en Commercie (marketing en sales), zijn voorbeelden van aandachtsgebieden die uit verschillende bedrijfsprocessen zijn opgebouwd. De Generalist stelt vast wat door de bedrijfsprocessen moeten worden voortgebracht en keurt plannen in die richting goed. Hij/zij functioneert als de verandermanager die aan werkgroepen leiding geeft. De samenhang tussen de bedrijfsprocessen en het vaststellen van het portfolio van het aandachtsgebied wordt door de Generalist bepaalt. Vanuit zijn/haar verantwoordelijkheid geeft de Generalist de belangrijkste aanzetten voor procesinnovaties of de ontwikkeling van nieuwe diensten. De Generalist is de architect. Hij/zij  denkt de tactiek uit en vertaalt die naar het operationele beleid. De Generalist is een echte verandermanager: hij/zij voert de regie. Daarom dient de Generalist in staat te zijn enkele professionals die verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsprocessen binnen het aandachtsgebied aan zich te binden. Dit impliceert dat een Generalist wordt erkend als een inspirerende autoriteit op zijn of haar vakgebied.

Professionals zijn verantwoordelijk voor processen – dat kunnen ook projecten of afdelingen zijn. Processen zijn concepten waarbinnen voortdurend een afweging van belangen plaatsvindt. Belangen die niet door het afsluiten van zakelijke overeenkomsten te managen zijn, maar door afspraken, wederzijds vertrouwen en beïnvloeding tot stand komen. Professionals maken de vertaling van de strategische belangen naar de consequenties voor het proces. Vanuit die optiek is het daarom niet meer dan logisch dat zij de gelegenheid krijgen zich te verenigen met het strategisch besluit. Professionals krijgen te maken met complexe vraagstukken. Complex in die zin dat voortdurend afwegingen moeten worden gemaakt hoe mensen en middelen het beste op elkaar aangesloten kunnen worden. Professionals stellen de methoden en technieken ter discussie waarvan de Vakspecialisten zich bedienen bij de operationele uitvoering van het beleid. Daar waar nodig komen Professionals met concrete verbetervoorstellen.

Vakspecialisten nemen een dubbele positie in. Ze lossen én de problemen op die te moeilijk zijn voor de medewerkers in het Functionele Bedrijf én hij voert het werk uit conform de lijnen die door de Generalisten en Professionals zijn opgesteld. In de eerste positie beslissen Vakspecialisten over zaken die niet geregeld zijn. Met andere woorden, voor de oplossing van het probleem bestaan geen procedures. Die moeten er eerst komen, tenzij het om een eenmalige kwestie gaat waarvoor direct een besluit kan worden genomen. In beide gevallen betreft het uitzonderingssituaties, zaken waarin een praktische afweging tussen verschillende oplossingsmethoden moet worden gemaakt. In het geval dat een Vakspecialist direct een besluit kan nemen, wordt door ze snel een beroep gedaan op de ervaringen uit het verleden: wat heeft goed uitgepakt en wat niet? Vakspecialisten nemen beslissingen, zodat het operationele werk weer ongestoord verder kan gaan. Maar moet er eerst een procedure komen, dan zal hij toch niet snel over één nacht ijs kunnen gaan. Dit appelleert aan de tweede positie, waarin de Vakspecialist zijn theoretische kennis moet aanwenden om moeilijke, maar nog wel concrete vragen op te lossen.

Functies binnen de rol van Allrounder zijn door procedures bepaald. Met andere woorden, de kaders waarbinnen de oplossing moet worden gezocht zijn aangegeven. Voor de juiste oplossing is echter wél inzicht nodig in het probleem en de verschillende oplossingen die mogelijk zijn. Let wel, het gaat hierbij om praktische, laten we zeggen alledaagse problemen. Het werk heeft in grote mate nog steeds een routinematig karakter. Een allround secretaresse, administratieve krachten, service technici, magazijnchefs, commercieel binnendienstmedewerkers zijn allemaal voorbeelden van functies op het niveau van Allrounder. Allrounders blinken uit in het zien aankomen en oplossen van allerlei praktische problemen en zijn in staat beslissingen te nemen die snel leiden tot een adequate oplossing. Een Allrounder is heel goed in staat prioriteit te geven aan de activiteiten die het beste als eerste kunnen worden uitgevoerd. Écht kunnen ‘communiceren’, in de zin dat informatie wordt uitgewisseld, begint op het niveau van de Allrounder. Het regelen en organiseren vraagt natuurlijk om het vermogen tot communiceren.

Persoonlijke overtuiging:

Deze Leider is ervan overtuigd dat succes valt of staat met kennis van de markt/klant, creativiteit en betrokken medewerkers. Daarbij gelooft hij in een structuur die de balans vindt tussen efficiency en duidelijkheid enerzijds en ruimte voor creativiteit en initiatief anderzijds.

Waarde creëren door:

Als Leider vindt hij duidelijkheid en commitment het belangrijkst. Duidelijkheid allereerst over een breed gedragen visie op het bedrijf, gebaseerd op een goed en grondig begrip van de markt. De visie is de basis voor concrete doelstellingen op middellange en korte termijn. Dit is niet statisch maar voortdurend in ontwikkeling. Duidelijkheid voorts over individuele prioriteiten en commitments. Met iedere medewerker dient afgestemd te zijn wat er van hem/haar wordt verwacht en hoe dit zich verhoudt tot de bedrijfsdoelstellingen. Doelstellingen dienen duidelijk te zijn, dus afgestemd, vastgelegd, gedragen, realistisch en concreet. Hij is gewend dergelijke actieplannen met teams zeer gedetailleerd uit te werken met duidelijk benoemde acties, uiteraard met regelmatige feedback, aanpassing en follow-up. Een Lean tool als Hoshin Kanri is daarbij een mooi hulpmiddel.

Competenties & energie:

Deze Leider scoort hoog op: Besluitvaardigheid: Het op tijd nemen van beslissingen en het overzien van een brede scope. Energie en vasthoudendheid: Actief en vasthoudend werken aan het bereiken van doelen. Overtuigingskracht: Het vermogen om ideeën met stelligheid te brengen, anderen te overtuigen van een standpunt, of goedkeuring te krijgen voor een plan of idee.

Interactie

Als Leider gedijt hij het beste wanneer hij met een vernieuwende blik op de toekomst mag kijken. Zonder routine, met uitdagende taken en activiteiten. Projecten die tot tastbare resultaten leiden en vrij van controle, supervisie en details. Persoonlijke evaluatie gebaseerd op resultaten en niet op de gehanteerde werkwijze.

Zakelijk doel:

Deze Leider ziet het als zijn taak om de hoofdlijnen te definiëren en vast te houden en het resultaat zeker te stellen (zoom-in/zoom-out). Hij probeert dit open te doen vanuit een hoge mate van betrokkenheid. Dit betekent in ieder geval het afstemmen van doelstellingen met en het monitoren, coachen, uitdagen, ondersteunen, motiveren en scherp houden van managers en professionals en het mobiliseren van hun kennis, ervaring, creativiteit en initiatief om het bedrijf succesvol te maken.

Waarde creëert hij voor:

Deze Leider wordt sterk gedreven door financieel resultaat ('deliver the quarter') en het ontwikkelen van het verdienvermogen van een onderneming. Hij denkt dat belangen van aandeelhouders, medewerkers, klanten en leveranciers daar uiteindelijk hand in hand gaan. Als Leider ziet hij zijn toekomst binnen een technisch georiënteerd bedrijf met ontwikkelingspotentie en ambitie, bij voorkeur in een sturende rol waar het verschil gemaakt kan worden. Dat kan zijn in een algemene rol maar ook in een commerciële of operationeel eindverantwoordelijke functie.norme affiniteit met techniek. Niet alleen werktuigbouwkundige bedrijven, maar ook hightech bedrijven die meer structuur in hun organisatie willen aanbrengen. Vanuit de rollenmatrix beheerst hij de disciplines van Procesmanagement (tactisch niveau) tot Operationeel afdelingen aansturen.

Motivatie:

De motivatie van deze Leider wordt bevorderd door: Nieuwe uitdagingen. Gezag en autoriteit om besluiten te vormen en risico's te nemen. Vrij zijn van routine en sleur. Relevantie voor en waardering van klanten. Gedreven en betrokken teams en medewerkers. Omgeving waar “operational excellence” verwacht wordt

Rondom de 5 belangrijkste domeinen voor samenwerking zijn Status, Zekerheid, Autonomie, Verbondenheid en Eerlijkheid.  De performance van deze Leider wordt beïnvloed door:

  1. Verbondenheid (het werken aan veiligheid en vertrouwdheid)
  2. Eerlijkheid (het gevoel dat iedereen evenveel bijdraagt/ zich inzet)
  3. Autonomie (het werken aan ontwikkeling en ongedwongenheid).

Zekerheid en Status zijn minder tot geen factoren die zijn performance beïnvloeden.

Wil je in contact komen met deze Leider?

Benoem het volgende nummer in je bericht: #7386053

Jouw naam (verplicht)

Jouw e-mail (verplicht)

Onderwerp

Jouw bericht

Share this post:
René#7386053 – Leider

Related Posts

Take a look at these posts