Rollen

Zit iedereen in de juiste rol?

De resultaten worden bepaald door de bijdrage die iedereen levert aan een project, de afdeling, de organisatie. Een functie zegt daar niet veel over evenals welke opleiding is genoten, maar wél de rol! Wanneer iedereen in zijn/haar rol zit kan een ieder op een waardevolle manier bijdragen.

Vanuit onze visie delen wij een organisatie op in drie managementniveaus, met in totaal acht rollen. De drie niveaus zijn de Strategische Bedrijfsvoering, de Tactische Business en het Functionele Bedrijf. In elk deel is het werk wezenlijk anders. Het Functionele Bedrijf richt zich op de uitvoering van het werk, de Tactische Business zorgt dat de noodzakelijke optimalisaties en vernieuwingen plaatsvinden en de Strategische Bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de totale organisatie en de afstemming op de markt.

In elke rol neemt de complexiteit van de vraagstukken substantieel toe door het moeten maken van (bewuste) keuzes. Zo zijn functies op het niveau van Helper verantwoordelijk voor het oplossen van de eenvoudigste problemen, terwijl de Strateeg de meest complexe vraagstukken voor zijn rekening neemt. Door de onderste vier rollen, de helper, de basiskracht, de allrounder en de vakspecialist, worden concrete vraagstukken opgelost. Door de bovenste vier rollen, de professional, de generalist, de leider en de strateeg, worden abstracte vraagstukken opgelost. Concrete vraagstukken zijn zodanig gestructureerd dat de oplossing op basis van kennis en ervaring gevonden kan worden. Kennis van het vak, kennis ook van de producten en affiniteit en betrokkenheid met het werk zijn de belangrijkste eigenschappen waarover de medewerker dient te beschikken, als hij zich met concrete problemen bezighoudt. Abstracte problemen hebben betrekking op processen. Belangrijke processen wel te verstaan met een groot afbreukrisico. Het gaat namelijk om complete bedrijfsprocessen waarin de belangen van verschillende afdelingen bepaald worden door systemen en communicatie. Problemen moeten om die reden altijd eerst in hun volledige context worden bezien om ze te kunnen doorgronden. Onderzoek is nodig om de bron oorzaak te leren kennen. Pas daarna is de functionaris in staat de juiste afwegingen te maken om tot een oplossing te komen. Bij abstracte problemen gaat het dus niet om het toepassen van systemen, maar om het creëren van een omgeving waar efficiënt en effectief gewerkt kan worden.

Strategen zijn binnen de top van een organisatie verantwoordelijk voor meerdere product-marktcombinaties of alle primaire processen binnen de onderneming. Zij hebben een analytische instelling, een macro-perspectief en een externe oriëntatie. Zij stellen zich de vraag ‘welke bergbeklimming gaan wij maken’ en denken daarbij drie tot vijf jaar vooruit. Kenmerkende problematieken zijn: marktontwikkelingen, nieuwe productmarktcombinaties, fusies en overnames, bedrijfsfinanciering, omgang met stakeholders, bestuurlijke en wettelijke ontwikkelingen, maatschappelijke trends. Strategen geven richting aan een organisatie. Ze definiëren doelen en zien kansen en mogelijkheden om die te bereiken. Strategen hebben bij uitstek een externe oriëntatie, hebben altijd de antennes uitstaan en maken plannen die de continuïteit van de organisatie over langere tijd veilig moeten stellen. Strategen geven in tegenstelling tot Leiders leiding en sturing aan een concern of organisatie bestaande uit meerdere product- marktcombinaties.

Verantwoordelijkheden: Identiteit & Maatschappij.

Leiders zijn binnen de Strategische Bedrijfsvoering verantwoordelijk voor één product-marktcombinatie of een primair proces binnen de onderneming. Zij zijn verantwoordelijk voor de samenhang tussen de functionele aandachtsgebieden waarbinnen het middellange termijnbeleid gestalte krijgt. Leiders zetten de bedrijfskoers uit en nemen verantwoordelijkheid voor omzetgroei en rendement. Maar zij kunnen zich ook goed verstaan met collega’s op concernniveau. In dat spanningsveld van lokale en internationale belangen komen Leiders het beste tot hun recht. Zij gebruiken invloed om het product en mensen vakkundig te promoten. Leiders positioneren de organisatie daar waar de  opdrachtgevers die willen zien. Leiders werken aan de relatie met belangrijke en gewichtige andere personen, ze lossen spanningen en conflicten op. Ze zijn daar waar de bal wordt gespeeld. Daarmee houdt ze hun eigen topmanagement uit de wind. Hij/zij creëert rust. Dat is zijn/haar belangrijkste verdienste! Dáár worden Leiders om gerespecteerd.

Verantwoordelijkheden: Richting & Businessmodel

Generalisten zijn verantwoordelijk voor het meest complexe onderdeel binnen de Tactische Business: het aandachtsgebied. Een aandachtsgebied wordt bepaald door een aantal bedrijfsprocessen, die samen een functioneel gebied vormen. Financiën, bestaande uit de bedrijfsprocessen controlling en administratie, Operations (productie en onderhoud) en Commercie (marketing en sales), zijn voorbeelden van aandachtsgebieden die uit verschillende bedrijfsprocessen zijn opgebouwd. Generalisten stellen vast wat door de bedrijfsprocessen moeten worden voortgebracht en keurt plannen in die richting goed. Ze functioneren als verandermanagers die aan werkgroepen leiding geven. De samenhang tussen de bedrijfsprocessen en het vaststellen van het portfolio van het aandachtsgebied wordt door generalisten bepaalt. Vanuit hun verantwoordelijkheid geven generalisten de belangrijkste aanzetten voor procesinnovaties of de ontwikkeling van nieuwe diensten. Generalisten zijn architecte. Ze denken de tactiek uit en vertalen die naar het operationele beleid. Generalisten zijn echte verandermanager: ze voeren de regie. Daarom dient een Generalist in staat te zijn enkele professionals die verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsprocessen binnen het aandachtsgebied aan zich te binden. Dit impliceert dat een Generalist wordt erkend als een inspirerende autoriteit op zijn of haar vakgebied.

Verantwoordelijkheden: Bestemming & Verandering.

Professionals zijn verantwoordelijk voor processen – dat kunnen ook projecten of afdelingen zijn. Processen zijn concepten waarbinnen voortdurend een afweging van belangen plaatsvindt. Belangen die niet door het afsluiten van zakelijke overeenkomsten te managen zijn, maar door afspraken, wederzijds vertrouwen en beïnvloeding tot stand komen. Professionals maken de vertaling van de strategische belangen naar de consequenties voor het proces. Vanuit die optiek is het daarom niet meer dan logisch dat zij de gelegenheid krijgen zich te verenigen met het strategisch besluit. Professionals krijgen te maken met complexe vraagstukken. Complex in die zin dat voortdurend afwegingen moeten worden gemaakt hoe mensen en middelen het beste op elkaar aangesloten kunnen worden. Professionals stellen de methoden en technieken ter discussie waarvan de Vakspecialisten zich bedienen bij de operationele uitvoering van het beleid. Daar waar nodig komen Professionals met concrete verbetervoorstellen.

Verantwoordelijkheden: Ontwerp & Innovatie.

Vakspecialisten nemen een dubbele positie in. Ze lossen én de problemen op die te moeilijk zijn voor de medewerkers in het Functionele Bedrijf én hij voert het werk uit conform de lijnen die door de Generalisten en Professionals zijn opgesteld. In de eerste positie beslissen Vakspecialisten over zaken die niet geregeld zijn. Met andere woorden, voor de oplossing van het probleem bestaan geen procedures. Die moeten er eerst komen, tenzij het om een eenmalige kwestie gaat waarvoor direct een besluit kan worden genomen. In beide gevallen betreft het uitzonderingssituaties, zaken waarin een praktische afweging tussen verschillende oplossingsmethoden moet worden gemaakt. In het geval dat een Vakspecialist direct een besluit kan nemen, wordt door ze snel een beroep gedaan op de ervaringen uit het verleden: wat heeft goed uitgepakt en wat niet? Vakspecialisten nemen beslissingen, zodat het operationele werk weer ongestoord verder kan gaan. Maar moet er eerst een procedure komen, dan zal hij toch niet snel over één nacht ijs kunnen gaan. Dit appelleert aan de tweede positie, waarin de Vakspecialist zijn theoretische kennis moet aanwenden om moeilijke, maar nog wel concrete vragen op te lossen.

Verantwoordelijkheden: Informatie & Optimalisatie.

Allrounder. Functies binnen de rol van Allrounder zijn door procedures bepaald. Met andere woorden, de kaders waarbinnen de oplossing moet worden gezocht zijn aangegeven. Voor de juiste oplossing is echter wél inzicht nodig in het probleem en de verschillende oplossingen die mogelijk zijn. Let wel, het gaat hierbij om praktische, laten we zeggen alledaagse problemen. Het werk heeft in grote mate nog steeds een routinematig karakter. Een allround secretaresse, administratieve krachten, service technici, magazijnchefs, commercieel binnendienstmedewerkers zijn allemaal voorbeelden van functies op het niveau van Allrounder. Allrounders blinken uit in het zien aankomen en oplossen van allerlei praktische problemen en zijn in staat beslissingen te nemen die snel leiden tot een adequate oplossing. Een Allrounder is heel goed in staat prioriteit te geven aan de activiteiten die het beste als eerste kunnen worden uitgevoerd. Écht kunnen ‘communiceren’, in de zin dat informatie wordt uitgewisseld, begint op het niveau van de Allrounder. Het regelen en organiseren vraagt natuurlijk om het vermogen tot communiceren.

Verantwoordelijkheden: Organisatie & Support

Functies binnen de rol van Basiskracht zijn door regels nauwgezet bepaald. Probleemanalyse komt op het niveau van Basiskracht nauwelijks voor. Functies op het niveau van Basiskracht richten zich, net als op Helperniveau, op de uitvoering. Het verschil is, dat voor Basiskracht functies specifieke vakkennis noodzakelijk is. Vakkennis die veelal blijkt uit een diploma of certificaat. Denk aan typistes, veiligheidsbeambte, receptionistes, magazijnmedewerkers of kraandrijvers, schilders en dergelijke. Dat vakmanschap op het niveau van de Basiskracht belangrijk is, merken we doordat het voor het product wel degelijk uitmaakt wie eraan heeft gewerkt. Niet alleen in de vorm van een diploma of certificaat kunnen zij duidelijk maken dat zij zich bekwaamd hebben in een specifieke vaardigheid, ze tonen zich ook vakman. Dat wil zeggen dat zij met zorg hun vak uitoefenen. Zij laten merken hun verantwoordelijkheid te kennen, hetgeen zich bijvoorbeeld uit in representativiteit bij een receptioniste, de afwerking bij een tegelzetter of de precisie waarmee een kraanmachinist een gleuf graaft. Dit verantwoordelijkheidsgevoel zien we terug in de volgende competenties: ‘betrokkenheid’ en ‘accuratesse’.

Functies binnen de rol van Helper zijn de eenvoudigste binnen een organisatie. Er is weinig kennis en inwerktijd voor nodig om de taak uit te kunnen voeren. Het werken aan een lopende band, papier prikken, huisvuil ophalen, sorteren, inpakken en het verrichten van elementaire huishoudelijke werkzaamheden zijn allemaal voorbeelden van taken op Helperniveau. Helpers hoeven geen beslissingen te nemen. Feitelijk betekent dit, dat de functies op dit niveau geen aanspraak maken op probleemoplossend vermogen bij de medewerker. Dat neemt niet weg dat aan de medewerkers algemene eisen zijn te stellen aan het gedrag. In de eerste plaats betreft het betrouwbaar zijn. Afspraken nakomen. Doen wat van je gevraagd wordt. Noem het gehoorzaamheid. En aanwezig zijn, niet de kantjes er van aflopen. In het verlengde van ‘betrouwbaarheid’ ligt ‘collegialiteit’. Dat wil hier zeggen: kunnen samenwerken, het werk niet voor een ander laten liggen, de boel opruimen, netjes werken.

Op basis van gedragscriteria zijn competenties vastgesteld die onderverdeeld zijn in 8 thema’s.

  1. Analyse en oordeelsvorming
  2. Persoonskenmerken
  3. Inzet / motivatie
  4. Werkwijze / aanpak
  5. Procesmanagement
  6. Leidinggeven
  7. Beïnvloeden
  8. Communiceren

Hieronder een overzicht van de algemene competenties bij de betreffende rollen. Afhankelijk van de organisatiecultuur kunnen deze verschillen.

Strategisch handelen:
Neemt strategische risico’s om er op termijn voordeel mee te behalen.

Integreren:
Brengt tactische doelen en strategische plannen in evenwicht, weet tactische plannen gericht op het realiseren van strategische doelen op elkaar af te stemmen, bepaalt de richting waarin de organisatie zich moet gaan ontwikkelen en de doelen die moeten worden nagestreefd.

Ondernemerschap:
Zoekt, ziet en creëert kansen om business en markten te vergroten, is voortdurend op zoek naar manieren om business en markten uit te breiden, is daadkrachtig en heeft charisma, neemt continu initiatieven, durft risico’s te nemen, maar doet dat verantwoord naar de interne organisatie toe.

Leiderschap:
Leidt, inspireert en motiveert personeel, creëert saamhorigheidsgevoel en draagt de normen en waarden van de organisatie uit.

Visie op de organisatie:
Heeft  een duidelijk en aansprekend beeld van de toekomstige organisatie, communiceert ideeën met anderen, denkt in de toekomst.

Integer handelen:
Neemt verantwoordelijkheid voor eigen handelen, heeft persoonlijke normen/ waarden die in lijn zijn met die van de organisatie, spreekt anderen aan op onethisch gedrag.

Strategisch denken:
Heeft een helder en realistisch toekomstbeeld dat aanzet tot netwerken en stellen van doelen op de lange termijn. Kent de sterke en zwakke punten van de organisatie en kent de kansen en bedreigingen in de markt.

Beinvloeden:
Beweegt anderen in de gewenste richting door een overtuigende en weloverwogen benadering, en stuurt besluitvormingsprocessen. Kent de belangen en positie van besluitvormers en speelt daar doelgericht op in.

Business Development:
Vertaalt kansen en bedreigingen naar ontwikkelingen van (concepten voor) nieuwe producten en diensten. Kijkt vooruit en vindt steeds nieuwe wegen en oplossingen en denkt ‘outside the box’.

Conceptueel vermogen:
Legt snel relaties en verbanden waardoor hij/zij inzicht heeft in en overzicht heeft op complexe situaties, problemen en processen (“helikopter view”), zet abstracte vraagstukken om naar  concrete acties en resultaten, bedenkt nieuwe werkwijzen, methoden en technieken.

Overtuigingskracht:
Is in staat om voorstellen en plannen aan anderen te verduidelijken, te beargumenteren en instemming te verkrijgen voor (nieuwe)plannen, voorstellen en ideeën.

Besluitvaardigheid:
Is in staat om na afwegingkeuzes te maken en daarnaar te handelen, neemt tijdig beslissingen – ook op basis van beperkte informatie- en overziet de consequenties en mogelijke risico’s

Analytisch vermogen:
Ontrafelt moeilijke op zichzelf staande problemen, doet methodisch en systematisch onderzoek, trekt zelfstandig conclusies, kiest op basis daarvan de oplossingsrichting en aanpak.

Resultaatgerichtheid:
Stelt zichzelf concrete doelen en doet er, rekening houdend met het gezamenlijk belang, alles aan om de doelstellingen te realiseren.is voortdurend gericht op verbetering en optimalisatie van de techniek en het werkproces.

Vak gerichtheid:
Laat gedetailleerde kennis en kundigheid zien met betrekking tot het werk, houdt zijn vakkennis op peil en vergroot deze, blijft op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen.

Anticiperen:
Voorziet problemen en reageert hier doeltreffend op, stelt de juiste prioriteiten en organiseert het eigenwerk door een aanpak te kiezen die leidt tot de juiste oplossing.

Vakkundigheid:
Beheerst kennis en kundigheid met betrekking tot het werk, voert het werk volgens professionele standaarden zelfstandig uit.

Communiceren:
Draagt effectief informatie over op anderen, zowel schriftelijk als mondeling. Kan een boodschap op verschillende wijzen overbrengen en verifieert of de boodschap begrepen is.

Betrokkenheid
Voelt zich betrokken en verantwoordelijk, doet wat er gevraagd wordt, houdt zich aan afspraken en doet wat gedaan moet worden.

Accuratesse
Kan onder wisselende omstandigheden en gedurende lange tijd nauwgezet en consciëntieus werken, voert het werk volgens de regels uit en signaleert.

Vakmanschap
Is goed in het werk, beheerst het vak, voert het werk met zorg uit, gaat zorgzaam om met inventaris, materieel of gereedschappen.

Betrouwbaarheid
Doet wat is gezegd of wat vastligt.

Collegialiteit
Doet samen met anderen de ‘job’.

Punctualiteit
Werkt precies

Voor elke organisatie analyseren we of mensen op de juiste plek zitten om daarmee de toekomst te kunnen creëren. Het vergroot de duidelijkheid, de betrokkenheid en de motivatie.

Dit geldt voor zowel de Raad van Commissarissen, het Bestuur, de Directie, het Management Team, het Management als voor de mensen op de werkvloer.

Met de uitslag plotten wij het geheel in een rollenmatrix. In hoeverre zijn de rollen binnen jouw organisatie goed bezet?

De theorie is gebaseerd op het model van Baarda
RenéRollen