Veel managers zou ik kunnen ervaren als oppervlakkig. Ze zijn geweldig in staat aan te geven waar ze goed in zijn, wat ze leuk vinden of waar ze mee bezig zijn. De meest geweldige begrippen krijg ik te horen zoals: leidinggeven, het runnen van een afdeling, het hebben van een helikopter view, analytisch sterk zijn, anderen overtuigen, heldere standpunten formuleren, de drive in het team te krijgen enzovoort. Pas op, als dit de begrippen zijn die jezelf gebruikt, weet dan dat je hiermee NIET het verschil maakt.

Gelukkig hebben veel bedrijven de crisis redelijk tot goed doorstaan, maar niet zonder slag of stoot. Het bedrijf bestaat nog omdat op tijd reorganisaties zijn doorgevoerd, kosten verminderende maatregelen nog steeds actueel zijn en processen verder gestandaardiseerd en genormeerd worden. Iedere manager weet dat je hier niet oneindig mee door kunt gaan. Waar ligt het omslagpunt dat je weer gaat bouwen en als manager gaat nadenken hoe je weer het verschil kunt maken?

Lijden of leiden na de crisis?

Een bedrijf of een afdeling leiden tijdens een crisis is anders dan na de crisis. Doorgaan zoals je de afgelopen periode gedaan hebt, is geen optie meer. “Managers moeten anders leren denken”, de praktijk is dat managers druk bezig zijn met het blussen van brandjes en opgezogen worden in de dagelijkse sleur. Geen tijd om anders te leren denken en het nadenken is doorgeslagen naar piekeren – jezelf afvragend hoe je weer grip kunt krijgen. Ondernemen en daarmee leiden na een crisistijd vraagt om een groeistrategie.

De vergankelijkheid van een visie

De “nieuwe” manager werkt niet meer met een visie of een missie. Het zijn twee termen die verheven zijn tot containerbegrippen waar managers dagelijks niet mee bezig zijn en bij sommige bedrijven totaal niet leven. Het zijn de cijfermatige doelen (omzet, orders, marges, etc.) die managers gevangen houden in hun korte-termijn-denken. De “nieuwe” manager bepaalt samen met zijn mensen een nieuwe richting. Een richting die vorm wordt gegeven door het verwoorden van een kwalitatief doel – ook wel hoger doel genoemd – waaraan alle aandeelhouders, medewerkers en leveranciers willen (mee)werken. En waak ervoor dat je alleen binnen de directiekamer kwalitatieve doelen vertaalt naar de cijfermatige doelen en vice versa.

Niet meer brandjes blussen

De kwaliteit van de manager wordt bepaald door zijn/haar vermogen effectief te reageren en de organisatie aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Omstandigheden die ook nog eens onvoorspelbaar zijn. Je moet nu eenmaal effectief reageren als gevolg van nieuwe technologieën die elkaar in een razend tempo opvolgen. Hiervoor heb je als manager bepaalde type mensen nodig, bepaalde typen processen en een bepaalde structuur. Zaken die we graag vanuit een ander perspectief belichten en bespreken.

Prestatiemanagement versus eigenaarschap

Key Performance Indicators (KPI’s) en Service Level Agreements (SLA’s) zijn twee instrumenten waar de moderne manager mee werkt om prestaties te kunnen beoordelen. Wat veel managers niet weten is dat een Kritische Succes Factor (KSF) ten grondslag ligt aan een KPI. Kritische succesfactoren zijn zaken die van belang zijn om een strategie succesvol uit te kunnen voeren. Het zijn factoren die een bedrijf vooruitbrengen en die de bedrijfsvoering maken of breken. Daar waar KPI’s ervaren kunnen worden als beperkend (doelstellingen zijn te hoog) en verheven zijn van middel naar doel, kunnen KSF’s zorgen voor meer energie op de werkvloer door stil te staan bij het potentieel van je mensen en kritisch te kijken hoe je dit potentieel kunt inzetten.

Een SLA is een afspraak tussen partijen of afdelingen over het niveau van de te leveren service, prioriteiten, verantwoordelijkheden en garanties. Wat ik bij veel bedrijven mis is de bevoegdheid. Verantwoordelijkheid willen mensen graag nemen wanneer het goed gaat maar verschuilen zich wanneer het niet goed gaat. Eén van de pijlers van eigenaarschap onder medewerkers is het creëren van een balans tussen verantwoordelijkheid en bevoegdheid.

De kwaliteit van het bedrijf wordt bepaalt door het vermogen snel te reageren op veranderingen, niet op superieure performance. Een bijpassende uitspraak van Charles Darwin: “Het is niet de sterkste, de slimste of de snelste, maar degene die zich het beste kan aanpassen aan veranderende omstandigheden … die overleeft”

Veranderende onzekerheid

De crisis heeft bij veel werknemers gezorgd voor onzekerheid. Na de crisis is het de verandering die zorgt voor onzekerheid op de werkvloer. Voor een medewerker kan morgen alles anders zijn. Je moet met iemand anders werken, je wordt naar huis gestuurd omdat er even geen project is, een zoveelste verandertraject is aangekondigd, een (lean)cursus die je ‘even’ moet volgen, een nieuw ERP-systeem waarmee je moet gaan werken, de onzekerheid of al die prioriteiten gerealiseerd kunnen worden naast je dagelijkse werk. Allemaal factoren die kunnen zorgen voor onzekerheid en waarmee je als manager de angst in je bedrijf kunt voelen.

Managers die het verschil willen maken, compenseren de onzekerheid door iets anders terug te geven. Ze benadrukken de (maatschappelijke) relevantie – het hogere doel – waardoor medewerkers het idee hebben dat ze iets bijdragen. Dat geldt zowel voor alle leidinggevenden als voor mensen die ergens een schroefje moeten vastdraaien. Wanneer zij er met hun werk aan bijdragen dat het leven van anderen en daarmee klanten beter, gemakkelijker, betrouwbaarder, toegankelijker, stabieler, duurzamer, veiliger of gezonder wordt, voelen zij zich veel meer betrokken.

De “nieuwe” manager durft nog een stap verder te gaan. Hij of zij weet dat bevlogen mensen zorgen voor meer resultaat en meer ROI. Het is ook een gegeven dat mensen die weer trots zijn op wat ze doen en daarmee trots zijn op het bedrijf, dat zij het bedrijf daarmee bekrachtigen.

Het bedrijf heeft “helden” nodig die zorgen dat alle radertjes weer in beweging komen en op elkaar zijn afgestemd. Helden die zorgen voor het benutten van het marktpotentieel, de juiste technologie in huis halen, nieuwe product-markt-combinaties realiseren, zorgen voor structuur en dat er voldoende financiële buffer is.

Ben jij de held die de radertjes weer in beweging en op elkaar afgestemd krijgt?

—

Een van de taken van een manager is kijken hoe je het potentieel uit bestaande en toekomstige medewerkers kunt halen. Vooral als je weet dat personeelskosten het duurste middel is. Het erge bij een gemiddeld bedrijf in de maakindustrie is dat het totale arbeidskapitaal voor slechts 33% effectief wordt benut. Dus op elke € 100,00 die besteedt wordt aan arbeid, vindt een verspilling plaats van € 67,00. Hoe effectief benut jij het arbeidskapitaal?