Op dit moment zien we dat veel technologische bedrijven in Twente hebben ingezet op één van de waardestrategieën van Treacy & Wiersema, om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie.

De meest voorkomende is wel Operational excellence om als organisatie te kunnen overleven in een concurrerende markt. Het nadeel van deze strategie is dat binnen de organisatie geen helden herkent worden. Iedere medewerker moet vervangbaar zijn in het proces en de focus ligt op kostenreductie. Wat doet dit met de motivatie van medewerkers? Omdat er minder aandacht is voor het human capital is er een verhoogde kans dat medewerkers zich sneller ziekmelden. Hoe hoog ligt het ziekteverzuimpercentage binnen jouw organisatie?
De organisaties die gekozen hebben voor Product leadership als strategie, weten zich te onderscheiden met een goed en uniek product. Helden binnen deze organisaties zijn de ontwikkelaars die technologische vernieuwingen teweegbrengen.
De helden binnen deze organisatie zijn de mensen die bevlogen zijn om iets te maken wat er nog niet is. Binnen een gemiddelde organisatie is het aantal medewerkers dat bevlogen is 20%. Het overgrote gedeelte (60%) is tevreden. De resterende 20% zijn de medewerkers die negatief zijn. Volgens Jef Staes zijn de 60% tevreden medewerkers en de 20% negatieve medewerkers gezamenlijk de schapen van het bedrijf. Ze zijn alleen maar aan het mekkeren. Hoe krijg je deze medewerkers gemotiveerd?
Voor technologische bedrijven, die commercieel gedreven zijn, is Customer intimacy als strategie heilig. Althans zo wordt gezegd. De vraag die we hierbij durven te stellen is, in hoeverre ervaren klanten dat ze als klanten worden behandeld en hoeveel lef heb je als organisatie om omzet ondergeschikt te stellen? De helden binnen deze organisaties zijn degenen die op individuele basis de klantrelatie versterken.
Ook bij bedrijven die Customer intimacy als strategie hebben, wordt slechts 23% van het arbeidskapitaal effectief benut. Zonde om het geheel niet te benutten, toch?
Er is een mooie uitspraak:
Er is maar één baas. En dat is de klant. De klant kan iedereen binnen het bedrijf ontslaan van algemeen directeur tot medewerker, simpel door het geld elders te spenderen!
Wat wij ons nu afvragen, is wat dan de impact is van motivatie op klanten? Hoe reageert een klant op een organisatie die motivatie als beleid heeft ingesteld?
Het is de moeite waard om strategische keuzes te heroverwegen of uit te breiden om de volgende redenen:
- medewerkers nemen niet hun verantwoordelijkheid en eigenaarschap;
- klanttevredenheid daalt;
- het ziekteverzuim is hoog;
- faalkosten zijn meer dan 8% van de omzet;
- als organisatie reageren we niet snel op ontwikkelingen in de markt (we zijn niet flexibel);
- afzet vlakt af.
Wij geloven dat we door de jaren heen verschillende tijdperken hebben doorlopen. De vraagstukken gaan spelen als we in onvoldoende mate de organisatie hebben aangepast aan het tijdperk waarin we zitten. Zie onderstaand verloop.

Leg je als bedrijf de focus op één van bovenstaande waardestrategieën dan leg je de focus daarmee op het presteren. Als medewerkers presteren dan staat daar een beloning tegenover. Die als-dan beloning heeft vaak een vernietigende kracht op de flexibiliteit van medewerkers.
Vanuit Visie geloven wij in de onzichtbare intrinsieke drijfveren van medewerkers. De drive om dingen te doen om de dingen zelf, omdat ze ertoe doen. Wij geloven in een aanpak die steunt op de intrinsieke motivatie en stilstaat bij onze drijfveren. Dingen willen doen die wij belangrijk vinden, die we leuk of interessant vinden.
Op strategisch (directie) niveau richt je 3 stuurelementen in:
- Autonomie (wederkerige onafhankelijkheid)
- Vakmanschap (ontwikkeling)
- Zinvol doel (bijdrage)
Het middenkader vormt op tactisch niveau kaders die gericht zijn op:
- Het onderscheidend vermogen
- Het verbindend vermogen
- Het vermogen om in beweging te komen
Een verandering realiseer je niet in 7 dagen. Dit vraagt om een plan van aanpak en bouwstenen waarmee je een gemotiveerde omgeving gaat vormgeven.
Operationeel gaan we:
- Drijfveren achterhalen
- Koers bepalen
- De juiste mensen op de goede plekken inzetten
- Kritische succesfactoren vaststellen
- Issues op de werkvloer wegnemen
- Prioriteiten stellen
- Logica in processen aanbrengen
- Zorgen voor goede afstemming tussen afdelingen en lagen.
Benieuwd in hoeverre dit past binnen Duurzame Inzetbaarheid? We komen graag met je in contact.