“Kunnen wij binnenkort bijpraten? Ik stoor me verschrikkelijk aan dat oeverloos gelul zonder daadkracht. Ik wil binnen ons bedrijf innoveren en zaken anders gaan aanpakken, maar ik ben klaar met de houding van een aantal managers”.
De bovenstaande uitspraak komt van een directeur-eigenaar die het gevoel heeft dat de mensen onder hem (van managementlaag tot aan werkvloer toe) geen verantwoording nemen. “Iedereen heeft wel een excuus en denkt in eigenbelang zonder te realiseren wat om ons heen gebeurt”.
Wat gebeurt er om ons heen? Ik vraag me af of we ons realiseren dat we leven in een VUCA-wereld waar verandering centraal staat. VUCA is een term die is overgewaaid vanuit America en staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous (snel veranderend, onzeker, complex en vaag). Kijk alleen maar eens naar:
● technologische ontwikkelingen
● nieuwe opkomende generaties met andere interesses
● versnelde marktintroductietijd
● onzekerheid en onvoorspelbaarheid in de markt
● ouderwetse manier van aansturing (hiërarchie)
● hoeveelheid data die op ons afkomt
● woorden die verheven zijn tot container begrippen (duurzaamheid, ontzorgen, enz.).
En dan heb ik het nog niet over de veranderende overheidsrol met meer focus op zelfredzaamheid en de veranderende werkgeversrol met meer focus op het delegeren van verantwoordelijkheid en het bevorderen van eigenaarschap.
Waak voor distributieve veranderingen
Zomaar een vraag. Als wij met onze bedrijven leven in een VUCA omgeving, waar ligt de focus van gemiddelde managers op dit moment? Juist, op RESULTATEN. De managers die alleen oog hebben voor resultaten, noem ik gekscherend “spreadsheetmanagers”. Het is de spreadsheetmanager die graag wil pronken met cijfers en het belangrijk vindt dat iedereen presteert. Hier ligt nu de essentie waar het om gaat. De manager is zich te veel gaan focussen op het presteren.
Menig bedrijf heeft zelfs een systeem ingevoerd voor prestatiemanagement waarbij een visie, missie, strategie zijn herschreven en kpi’s zijn bepaald. Wat heb ik aan een visie en missie als het niet in de bloedbanen van iedereen binnen mijn bedrijf zit? Waar ga ik op sturen als kerngetallen en kpi’s tegenvallen? Dat prestatiemanagement zorgt dat bedrijven betere resultaten kunnen behalen, in zowel financiële als niet-financiële zin, ontken ik niet.
Wat ik wel ter discussie durf te stellen; is prestatiemanagement effectief als we leven in een veranderende of zelfs disruptieve omgeving? Uit veel onderzoeken is gebleken dat ‘prestatiedoelen’ zeker motiveren, maar niet het meest effectief zijn in een veranderende omgeving. De prestatiedruk kan zo hoog ervaren worden, dat hij zich tegen je keert. Mensen gaan zelfs minder presteren. Hoe kan dat nou?
Wie zich te veel op het resultaat richt, heeft minder kans op succes! In het moeten presteren schuilen twee rivaliserende krachten:
1. de wens naar SUCCES of het willen UITBLINKEN
2. de wens GEEN FOUTEN maken of FAALANGST.
Juist bij bedrijven waarvan de resultaten achterblijven, kan/wordt de nadruk gelegd op het moeten presteren. Onbewust kan een angstcultuur ontstaan vooral als het bestaansrecht of posities van medewerkers (of mijzelf) in gedrang is gekomen.
Herken de 9 signalen van een angstcultuur
Natuurlijk wil je als manager niet horen dat er sprake is van angst onder je mensen. Je wilt samen met je mensen resultaten boeken, toch? Hoewel de symptomen soms duidelijk zijn, zijn managers in staat om deze signalen te negeren. De signalen waaraan je als manager kunt herkennen of je mensen te gericht zijn op het leveren van prestaties:
1. Vermijden
2. Uitstellen
3. Angst om fouten te maken
4. Snel opgeven
5. Waardering van anderen belangrijk
6. Dichotoom denken (zwart-wit, alles of niets, goed-slecht)
7. Moeite met kritiek
8. Er alleen voor staan
9. Gevoel van hulpeloosheid
We moeten zoveel
Een sterke motivatie is belangrijk als je in je werk het verschil probeert te maken. De sterkste motivatie is niet de ‘excentrieke’ motivatie van een beloning die in het vooruitzicht wordt gesteld of juist wordt opgelegd. De sterkste motivatie is de ‘intrinsieke’ motivatie.
Sommige mensen zijn prestatiegericht, andere leergericht. Mensen die leergericht zijn, hebben een hogere intrinsieke motivatie. Zo zei Nicolien Sauerbreij: ’Als je iets doet wat je zo graag doet is het alleen maar heel erg fijn als je dat ook vaak kan doen. Opofferingen? Hou toch op’.
Wie het nieuwe SUCCES wil ervaren, kan zichzelf beter andere doelen stellen: leerdoelen. Iemand die leerdoelen stelt, richt zich vooral op wat nodig is voor succes. Kijk eens naar jezelf. Wat heb jij nodig om het maximale uit jezelf te halen? Niet vanuit het moeten maar vanuit je eigen wil het maximale eruit te halen. ‘Leren’ wordt vaak in verband gebracht met vrijblijvendheid en weinig prestatiedruk. Maar misschien is de wil om prestaties te leveren nog wel sterker aanwezig op hen die gericht zijn op het leren. De reden waarom een lerende professional prestaties wil leveren is alleen wezenlijk anders. Een leergericht iemand wil zich ontwikkelen en een prestatiegericht iemand wil laten zien wat hij kan.
Andere herkenbare verschillen:
| Omgeving | Leergericht | Prestatiegericht |
| Succes wordt gedefinieerd als: | Verbetering, vooruitgang | Hoge prestaties in vergelijking met anderen |
| Wat wordt gewaardeerd: | Inspanning / leren | Hoge capaciteiten |
| Redenen om tevreden te zijn: | Hard werken, uitdaging | Beter doen dan anderen |
| Manager is gericht op: | Hoe medewerkers leren | Hoe medewerkers presteren |
| De materie beheersen: | Echt begrijpen | Met minder moeite “voldoende” weten |
| Fouten: | Onderdeel van leren | Roepen angst op |
| Focus van aandacht: | Proces van leren | Eigen prestaties ten opzichte van anderen |
| Redenen om in te spannen: | Iets nieuws leren | Hoge prestaties, beter presteren dan anderen |
| Evaluatiecriteria: | Absolute vooruitgang | Normatief, nooit goed genoeg |
Zonder motivatie geen prestatie
In een prestatiegerichte omgeving is sprake van wedijveren met anderen, terwijl mensen in een leergerichte omgeving bezig willen zijn met ontwikkelen / het maximale eruit halen. Leergerichte professionals staan open voor nieuwe ervaringen en zijn nieuwsgierig. Ze zijn ook bereid om nieuwe wegen in te slaan. Mensen die open zijn doen dit eerder omdat ze innerlijke drijfveer – nieuwsgierig zijn- naar de nieuwe ervaringen en wat die zullen opleveren. Iemand met een laag vertrouwen in zichzelf en daarmee eigen kunnen, is veel meer geneigd om moeilijke situaties uit de weg te gaan en falen te vermijden.
De directeur-eigenaar die een gesprek met me wilde, heeft de handschoen opgepakt. Hij is begonnen met iedereen uit te dagen – aan te geven wat het hoger doel van ‘ons’ bedrijf mag zijn, waaraan iedereen een bijdrage wil leveren. Waar ga jij voor? Ik wil vanaf nu mijn bijdrage leveren aan bedrijven die een switch willen maken. Directeur-eigenaren die het lef hebben om de stap te maken van een presterende- naar een lerende omgeving. Een omgeving waar iedereen tracht het maximale uit zichzelf te halen en mensen niet vervallen in dat oeverloze gelul zonder daadkracht.
