Benoemingcommissies ontmoedigen genderdiversiteit in Topmanagement

Volgens een notitie van het Centraal Planbureau en het Sociaal Cultureel Planbureau blijft het aandeel vrouwen aan de top van het bedrijfsleven nog ver achter bij het wettelijk streefcijfer. Waarom het voor organisaties belangrijk is dat vrouwen aan de top moeten zijn, is een andere discussie waar ik nu niet over ga uitweiden. Wel heeft NSMBL hierover een mooi artikel geschreven: “5 redenen waarom het zo belangrijk is dat er vrouwen aan de top zijn”

Waar ik bij stil wil staan is één van de belangrijkste oorzaken van het lage aandeel vrouwen in de top. Te weten: genderstereotypen. Het denken in genderstereotypen leidt tot ongelijke kansen voor mannen én vrouwen om door te stromen naar de top. Deze ongelijkheid stoort me en dat is de reden waarom ik dit artikel schrijf. Genderstereotypen gaat over (denk)beelden en verwachtingen die we hebben over vrouwen en mannen.  Aan mannen worden vaak eigenschappen toegeschreven als ambitie en taakgerichtheid (`masculiene’ eigenschappen) en aan vrouwen warmte en interpersoonlijk contact (`feminiene’ eigenschappen). Omdat managementfuncties vaak eigenschappen als ambitie en taakgerichtheid vereisen, worden managers sterker geassocieerd met mannen dan met vrouwen.

Er zijn diverse onderzoeken (Joel e.a., 2015 / Hyde, 2014 / Eagly e.a., 2003 /  Stoker, 2007 / Adams en Funk, 2012 / Fine, 2017 / Morgenroth e.a., 2018) die aangeven dat er geen evidente verschillen zijn tussen mannen en vrouwen die bestuurlijke rollen vervullen. Hier is stilgestaan bij:

  • cognitieve vaardigheden en sociaal gedrag;
  • manier van leidinggeven;
  • het aangaan van risico’s (risicoafkerig en risicolievend).

Deze en andere experimentele studies laten zien dat genderstereotypen invloed hebben op doorstroom naar de top, van mannen én vrouwen (zie ook de publicatie van prof. dr. Naoimi Ellemers). Genderstereotypen komt tot uiting in de fase van werving en selectie voor management- en topfuncties en bij interne beoordelingen voor doorstroom naar dergelijke functies.

Beperkingen in het benoemingsproces

Gender en diversiteit mogen geen rol spelen! Het uitspreken van voorkeuren voor kandidaten voor bepaalde posities druist in  tegen het principe dat alleen de kwaliteit en capaciteiten van de kandidaat ertoe mogen doen.

Soms is er een commissie – bestaande uit leden van de RvC, eventueel aangevuld met personen uit de RvB, de OR, of een HR-manager – die verantwoordelijk is voor de werving en het vaststellen van een zoekprofiel. In het algemeen heeft de voorzitter van de RvB een adviserende rol, maar in de praktijk is de invloed vaak groot. Als een Werving & Selectie bureau erbij betrokken wordt is deze vaak verantwoordelijk voor het vertalen van een relatief beknopte omschrijving van het profiel naar een uitgebreidere profielschets.

Ik kan je nu al verklappen dat bijna alle profielschetsen, die worden opgesteld niet genderneutraal zijn, maar daarover schrijf ik in een volgend artikel. Waar ik nu bij stil wil staan zijn de beperkingen in het benoemingsproces:

  1. het ‘old boys netwerk’;
  2. ervaringsbias;
  3. homosocial reproduction.

 

Het  ‘old boys netwerk’
Het werven van een nieuw lid voor de RvC, de RvB, de directie of het managementteam loopt meestal via het informele netwerk van betrokkenen. Dit blijkt ook uit het rapport van prof. Dr. Van den Brink e.a. (Black box tussen aanbod, werving en selectie van vrouwen, 2016). De meeste vacatures worden niet openbaar gemaakt. In dit rapport geven respondenten aan dat in de Nederlandse bestuurswereld het ‘old boys netwerk’ nog steeds van grote invloed is; men kent en werft elkaar uit andere besturen, commissariaten en politiek.

“Ze zochten een CEO en ik kende een paar directeuren en de voorzitter van de RvC. Ja en op een gegeven moment heeft daar de CFO gezegd van “ja weet je, we kunnen wel gaan zoeken maar waarom? Mij is gevraagd of dit niks voor mij was en na een gesprek met een aantal bestuursleden, was het gedaan. Er was een goede chemie en zij zijn niet verder gaan zoeken”.

Er wordt met name vanuit gemak, vertrouwdheid en ‘risicomijding’ in het eigen netwerk gezocht. Het elkaar kennen uit eerdere samenwerkingsverbanden geeft een gevoel van vertrouwen. Bovendien krijgen beslissers uit het eigen netwerk informatie over hoe potentiele kandidaten hebben gefunctioneerd in een bestuur, hoe er leiding is gegeven en wat er onder haar of zijn leiding is gebeurd. Vervolgens worden kandidaten informeel gepolst, aangemoedigd of uitgenodigd om te solliciteren.

Vanuit mijn professie bekeken is risicomijding een legitieme reden. Wat ik wel storend vind is dat dezelfde kanalen worden ingezet, ook door Werving & Selectie bureaus. Zo worden met name kandidaten benoemd die al in het circuit zitten en jarenlange ervaring met zich meebrengen. Het leidt er toe dat aanstormend talent of kandidaten buiten het eigen netwerk minder snel in ogenschouw worden genomen. Deze laag van aankomend commissarissen kennen ze niet. Zelfs wanneer expliciet naar een vrouw wordt gezocht, wint de vertrouwdheid van iemand uit het eigen netwerk.

Ervaringsbias
Ja, het is een risico om een onbekend iemand te benoemen. Tijdens het selectieproces wordt vooral gefocust op wat kandidaten gedaan hebben, zelden op wat ze willen gaan doen of waar ze nog meer toe in staat zijn. Het schijnt dat een “zware” RvC of RvB kwaliteit en degelijkheid aangeeft. Maar de vraag die ik durf te stellen: Staat een “zware” RvC garant om dynamische en wendbare manieren te ontwikkelen? Manieren om effectief om te kunnen gaan met een continu veranderende wereld en markt met hoge onzekerheid en complexiteit die lang niet altijd helder en voorspelbaar meer is?

Homosocial reproduction
Bestuurders vormen netwerken met mensen die op henzelf lijken en bevelen soortgelijke collega’s aan voor andere besturen. Dit is geen bewuste uitsluiting van anderen, maar een vanzelfsprekendheid die verpakt wordt met woorden als vertrouwen en kwaliteit. Zo omringen individuen, dus ook bestuursleden, zich graag met anderen die op hen lijken wat betreft demografisch profiel (gender, etniciteit, sociale klasse, leeftijd), perspectieven en waarden. Kandidaten die op de huidige bestuursleden lijken (die vaak man, blank, van hogere sociale klasse en middelbare leeftijd zijn) worden positiever beoordeeld en hebben dus meer kans om toe te treden tot het bestuur.

Op deze manier wordt de samenstelling van een bestuur in stand gehouden en zal daar niet automatisch verandering in komen. Zo worden genderneutraliteit en diversiteit dus uitgesloten en blijven de machtsstructuren bestaan.

 

Praktijkvoorbeeld
Een voorbeeld van hoe genderstereotypen kunnen uitpakken in een individuele casus is de zaak rond Ann Hopkins. Zij trachtte vennoot te worden in één van de grootste accountantsbedrijven in de VS (Price Waterhouse). Haar curriculum was onberispelijk. In enkele jaren tijd had ze voor het bedrijf meer dan 25 miljoen dollar binnengehaald, waardoor ze torenhoog boven haar collega’s uitstak. Niettemin werd haar het vennootschap geweigerd en maakten – minder productieve – mannen promotie. Volgens Hopkins was er maar één reden die haar afwijzing kon verklaren: het feit dat ze een vrouw is. Ook de rechter stemde in dat hier sprake was van geslachtsdiscriminatie en Hopkins werd door het Hooggerechtshof in het gelijk gesteld.

 

Een andere aanpak vanuit Visie

Wij, van Visie, onderscheiden drie criteria die bepalend zijn in het benoemingsproces voor leden van RvB’s als RvC’s:

  1. bestuurlijke ervaring;
  2. leiderschap;
  3. fit in het huidige team.

 

Bestuurlijke ervaring
In plaats van naar ervaringen of gender te kijken, staan wij stil bij Intelligentie (hoe reageert de persoon op veranderingen), Potentieel (waar is de persoon nog meer toe in staat) en Motivatie (wat drijft de persoon).

Leiderschap
Vanuit onze visie geloven wij niet meer in de klassieke vorm van leiderschap (het beïnvloeden van anderen om hen iets te laten doen wat ze uit zichzelf niet zouden doen). Naast verschillende tijdperken (zie onderstaande afbeelding) leeft elke organisatie in een levensfase. In plaats naar leiderschapsvaardigheden te kijken, staan wij stil bij de denkwijze van de persoon en in welke rol binnen het leiderschap zij of hij het beste tot zijn recht komt.

leiderschap, denkwijze, marktbenadering

Fit in het huidige team
De persoonlijkheid en fit van een kandidaat vormt een belangrijk criterium voor selectie. Het heeft te maken met authenticiteit, charisma, persoonlijke overtuiging en de ‘klik’ tussen de kandidaat en de commissie.

Vooraf zetten wij het Vacature-Business-Model in om eenduidigheid binnen de RvC, de RvB en de commissie te creëren. Visie heeft een vragenlijst ontwikkelt die aan alle betrokken leden wordt voorgelegd. Dit heeft als voordeel dat:

  • alle leden betrokken worden bij het opstellen van een wervingsprofiel;
  • je als bestuur inzicht krijgt waar de onderlinge samenwerking op gebaseerd is, én de conflictgevoeligheid;
  • je als RvC of RvB helder krijgt hoe er effectief met elkaar gecommuniceerd kan worden;
  • je als organisatie duidelijk krijgt welke bestuurlijke “rol” vervuld moet worden, en welke competenties hierbij belangrijk zijn.

Op basis van alle antwoorden generen wij een rapportage, het Vacature Business Model.

Het Vacature Business Model wordt vervolgens ingezet om de match en fit met de kandidaat vast te stellen. Wij zijn van mening dat drijfveren belangrijker zijn geworden dan vaardigheden. Ze liggen ten grondslag aan het intelligentieniveau. Ze geven inzicht in de motivatie van de kandidaat. Motivatie is de drijvende kracht achter vaardigheden. Wat kan een kandidaat met vaardigheden zonder motivatie? Wat zegt intelligentie over hoe een kandidaat een rol gaat vervullen? 

Onze ervaring ligt op het selecteren van kandidaten op strategisch- en tactisch niveau. Als geen ander weten we dat kandidaten goed zijn in het “verkopen” van zichzelf en ons proberen te overtuigen. Onze selectiemethodiek is gericht op het achterhalen van drijfveren en wat iemand authentiek maakt. We willen ontdekken waar de kandidaat nog meer toe in staat is, waar zij of hij zelf niet bewust van is. Welke competenties zijn van nature ontwikkelt?  Vanuit welke overtuiging handelt de kandidaat en aan welke communicatiestijl wordt voorkeur gegeven? 

Wij willen weten op welke wijze iemand waarde kan en gaat creëren. Hiervoor beginnen we met een vragenlijst. De ontvangen antwoorden gebruiken we voor het samenstellen van een Persoonlijk Business Model die na een diepte interview wordt aangescherpt.

Mensen kunnen meer dan zij zich realiseren. Dit is de reden waarom wij vanuit het (onbewuste) potentieel beredeneren en genderneutraal proberen te handelen, conform ons beleid.

 

Share this post:
RenéBenoemingcommissies ontmoedigen genderdiversiteit in Topmanagement