Volgens het kapitalistisch systeem draait het om winstmaximalisatie. Nu we ons bezighouden met ontwikkelen, durf ik de vraag te stellen of het huidige ondernemingsbestuur (directieleden, leden van een Raad van Advies of Raad van Commissarissen) van veel ondernemingen de verandering wel kan inzetten die nodig is. Te vaak zie ik besturen doorgaan zoals ze altijd hebben gedaan of proberen te kopiëren van succesvolle ondernemingen zoals Apple, BMW, Amazon of Google.
Hoe komt het dat het bedrijven lukt om in “moeilijke tijden” een groei te realiseren en zo vele andere bedrijven moeizaam of helemaal niet? Op het eerste gezicht is het eenvoudig drie kenmerken te noemen die succesvolle bedrijven gemeenschappelijk hebben. “Open deuren” die voor elke ondernemingsbestuur makkelijk te kopiëren zijn, maar in de praktijk de nodige diepgang missen.
Visie
Het eerste kenmerk is het hebben van een heldere visie. De succesvolle bedrijven hanteren een visie die voorkomt uit de gedachte “Op welke wijze willen wij als bedrijf van betekenis zijn?” Op welke wijze willen wij van betekenis zijn voor onze klanten, onze leveranciers maar ook onze eigen medewerkers? Ondernemers die vanuit hun bezieling werken (niet gedreven door geld) kunnen des te makkelijker aangeven wat zij zien gebeuren in de wereld van morgen en welke rol én betekenis zij daaraan willen koppelen.
Vertrouwen
Een tweede kenmerk is een ondernemingsbestuur dat elkaar onderling vertrouwd en betrokken is bij wat de ander doet. Een team van bestuurders / leiders die de nadruk legt op teameffectiviteit, maar bedrijfsefficiency zeker niet uit het oog verliest. De samenwerking in het ondernemingsbestuur is niet gericht op het maken van een goed product of dienst, is niet gericht op klantgerichter werken maar gericht op bewustwording. De bewustwording van op welke wijze het bedrijf van betekenis wil zijn en hoe dit vorm gegeven kan worden, voor alle mensen verbonden aan het bedrijf. Hierdoor werkt het ondernemingsbestuur aan de bedrijfscultuur.
Arbeidskapitaal benutten
Ten derde gaat het erom dat het maximale uit het aanwezige personeel gehaald wordt middels “Empowerment”. Binnen een willekeurige organisatie wordt gemiddeld slechts 33% van de aanwezige arbeidspotentieel effectief benut. Wanneer iedereen het beste uit zichzelf kan halen ten dienste van de onderneming, schiet de arbeidsproductiviteit omhoog.
Zoals we nog opschrikken van de hebzucht van menig “Angelsaksisch” ondernemingsbestuur, zo gefascineerd kan ik kijken naar de meer “Rijnlandse” leiders die zich realiseren dat passie en trots tot op de werkvloer de sleutel van het succes is. Bedrijven die aansturen vanuit een met passie beleefde visie op betekenis, maken wezenlijke andere keuzes. Wanneer het ondernemingsbestuur de passie bij alle medewerkers aanboort, bereikt het een meer langdurige motivatie en trots dan bij een controleren-belonen-en-straffen-benadering. Een ander effect is dat de klant het verschil ervaart en echt voelt.
Hoe komt het dat veel bedrijven en organisaties niet aansturen op trots en bevlogenheid? Hoe vaak wordt binnen het ondernemingsbestuur de essentiële vraag gesteld: “Dat wat je doet, doe je dat vanuit je van jezelf wilt (intrinsieke drijfveer)?” en “Ben je trots op wat je doet en je bedrijf?” Het is voor veel ‘professionele’ managers makkelijker te sturen op cijfers en feiten dan op zachte factoren als trots en bevlogenheid. Jammer genoeg gaat bij veel oprichters dat gevoel van ertoe doen al snel ten ziele als ze worden opgeslokt door de hectiek van de dag of geconfronteerd worden met financiële cijfers.
De crisis heeft binnen menig bedrijf gezorgd voor veranderingen. Hoeveel bedrijven hebben een reorganisatie doorgevoerd of hebben een doorstart gemaakt? Maar wat zijn de ondernemingsbestuurders na deze acties anders gaan doen? Hoeveel van deze bedrijven hebben na de reorganisatie of na de doorstart stilgestaan bij de vraag: “Waartoe zijn wij op aarde?” Zijn ze echt anders gaan besturen of hebben ze gekeken hoe andere “succesvolle” bedrijven zijn omgegaan met veranderingen? Wat bezielt bestuurders om door te gaan met wat ze doen? Hebben ze een mission statement laten aanpraten, een hei-dag of aan teambuilding gedaan of een tevredenheidsonderzoek laten uitvoeren?
Hoeveel van de bestuurders kent haar eigen visie?
Hoeveel bestuurders durft zichzelf de vraag te stellen of ze nog wel de juiste ‘man’ zijn die op de goede plek zit?
Hoeveel bestuurders durven het Angelsaksische systeem dat zij hanteren ter discussie te stellen?
Durf je als bestuurders na te denken over bezieling als bedrijfsstrategie?
Het wordt tijd dat we de “leiding” openzetten voor verandering. Vernieuwen waarbij we het oude niet moet weggooien!
