Verkeerde persoon aangenomen? Eigen schuld.

Met een stijging van 4,8% ontwikkelde het vacature-aanbod in Oost-Nederland zich het krachtigst (1e helft 2017 in vergelijking met 1e helft 2016)*. De Kamer van Koophandel, MKB-Nederland en VNO-NCW melden dat de verwachtingen voor de werkgelegenheid positief zijn. Volgens het CBS is het aantal ondernemers dat uitbreiding van de werkgelegenheid verwacht, verder toegenomen. Per saldo verwacht ruim 16 procent van de ondernemers een toename van de personeelssterkte in het tweede deel van dit jaar. Bijna de helft van de ondervraagde wervingsprofessionals (49%) verwacht in 2017 meer mensen aan te moeten nemen.**

Bedrijfsontwikkeling in gevaar

Ik hoop dat je je als ondernemer (lees manager) ook realiseert dat deze positieve geluiden een keerzijde hebben voor je bedrijf. Het probleem van onvervulde vacatures wordt steeds urgenter. De kans dat de “verkeerde” persoon wordt aangenomen, neemt toe. De komst van een nieuwe collega heeft een grotere impact op onderlinge verhoudingen dan men zich realiseert. Zo maar een aantal zaken waardoor de ontwikkeling van je bedrijf in gevaar kan komen.

Beperkend aannamebeleid

In dit artikel wil ik dieper ingaan op de belemmerende factoren tijdens het aannameproces.

Traditioneel werken bedrijven aan de hand van een functiebeschrijving en hierin schuilt een eerste belemmerende factor. Voor het beschrijven van een wervingsprofiel zie ik een onderscheid tussen functies en rollen:

  • Een individu vervult in de regel één functie en meerdere rollen.
  • Functies hebben via het organigram verticale relaties met elkaar, terwijl rollen zowel verticaal, horizontaal als diagonaal zijn bepaald.
  • Functies zijn aan salarisschalen gekoppeld, terwijl rollen via processen aan het werk zijn gekoppeld.
  • Functies zijn een HR-tool, terwijl rollen een tool van de lijn zijn.
  • Functiebeschrijvingen geven meestal niet weer welke werkzaamheden iemand zal verrichten, terwijl dat bij een rolbeschrijving zonneklaar is.
  • Functie ligt vast in het functiehuis, terwijl rolbeschrijvingen mee veranderen met veranderingen van het proces waar ze deel van uitmaken.

Anders de vacature opstellen

Als een bedrijf een vacature heeft opgezet, wordt bijna altijd gevraagd naar aansluitende vooropleiding(en), relevante werkervaring en het bekend maken aan welke competenties de ideale kandidaat dient te voldoen. Ik begrijp dat je als manager de vacature op deze manier doorvertaald naar een functiebeschrijving. In de functiebeschrijving staat beschreven wat je vraagt, maar is dit ook wat je als bedrijf nodig hebt? Als wij de beschrijving bij de hand nemen en we interviewen directe collega’s (waar de toekomstige kandidaat mee gaat samenwerken), dan blijkt al gauw dat bovenstaande facetten in de praktijk anders geïnterpreteerd worden. Zonde, hiermee bevorder je de kans op een mismatch.

Realiseer je als manager, dat als je bedrijf zich ontwikkelt (groeit of krimpt), dat interne processen en rollen zich evenredig ontwikkelen. Achterhaal de huidige situatie maar durf ook stil te staan bij de (toekomstige) gewenste situatie. Mogelijk kom je tot de conclusie dat er helemaal geen vacature is die ingevuld hoeft te worden. Als het wel zo is, probeer dan de vacature minder generiek op te stellen. Denk hierbij aan:

  • Beschrijf wat jouw bedrijf zo bijzonder maakt. Ik hoop dat je het realiseert dat het de mensen zijn achter je bedrijf, die het bedrijf uniek maken. Wat maakt jouw mensen trots of geeft ze juist energie om zich 100% in te zetten voor het bedrijf?
  • Gebruik een herkenbare titel (en niet altijd de functiebenaming die je intern gebruikt). Het helpt om een subtitel te gebruiken om de nieuwsgierigheid te wekken van belangstellenden.
  • Geef weer hoe de sfeer op de afdeling is en welke kernwaarden als kompas dienen voor alle collega’s.
  • Wat houdt de rol van de toekomstige collega in? Beschrijf niet alleen de verantwoordelijkheden maar benoem ook de bevoegdheden. Het benoemen van zowel de verantwoordelijkheden als de bevoegdheden, dient als basisingrediënten voor een stuk eigenaarschap.
  • Benoem inhoudelijke (specifieke) aspecten van de rol.
  • Een kandidaat die past binnen je bedrijfscultuur herken je aan gedragscriteria die ten grondslag liggen aan de (benodigde) competenties. Achterhaal de gedragscriteria die voor jouw vacante positie nodig zijn.
  • En niet geheel onbelangrijk, wat heb je als bedrijf te bieden? En alsjeblieft, begin dan niet over een marktconform salaris en goede secundaire voorwaarden (tenzij deze zeer uniek zijn).

Geconditioneerd selecteren doorbreken

Het selecteren van nieuwe medewerkers verloopt vaak onzorgvuldig, met alle gevolgen van dien. Er wordt goed gekeken naar de kennis en ervaring van een kandidaat en eventueel worden competenties getoetst tijdens een assessment. In de regel is voor de ambitie, de persoonlijke overtuiging, de karakterstructuur en het potentieel (waartoe ben je nog meer instaat, dan waar je bewust van bent) van de medewerker veel te weinig tot geen aandacht. Het matchen met de ambitie en cultuur van het bedrijf gebeurt ook nauwelijks waardoor een verkeerd verwachtingspatroon geschetst kan worden. Gevolg hiervan is dat na enige tijd irritaties ontstaan en dat is meestal het begin van het eind.

Bekijk het filmpje maar eens van Mark Zuckerberg: Hiring the right people.

 

Geconditioneerde gedachten of vooringenomenheid zijn belemmerende aspecten tijdens het selecteren van kandidaten. Deze gedachten dragen bij aan het onjuist selecteren en vormen daarmee een oorzaak dat “verkeerde” kandidaten worden aangenomen. Er zijn verschillende vormen en daarom benoem ik hier de “7 hoofdzonden” volgens Werf&.

  1. Andere mensen zoeken die op jezelf lijken (leeftijd, geslacht, huidskleur, muzikale smaak, religie, politieke overtuiging etc.). Oftewel: Homophily
  2. Indien veel kandidaten gesproken worden, zijn de kandidaten die het eerste en laatste zijn geweest het beste bijgebleven, ongeacht hun kwaliteiten. Oftewel:Primacy en Recency-effect
  3. Je denkt iets te weten, maar weet eigenlijk helemaal niets (vooral bij het inzetten van bepaalde persoonlijkheidstesten (60% van de mensen die dezelfde test na 5 weken nog eens deden ineens een heel andere persoonlijkheid hadden gekregen). Oftewel: Schijnzekerheid
  4. Als manager zie je één kwaliteit en vervolgens denken dat andere kwaliteiten ook aanwezig zijn, of juist het tegenovergestelde. (kandidaten met een goede eerste indruk worden welwillende benaderd dan andere kandidaten). Oftewel: Halo- en Horn-effect.
  5. Tijdens selectiegesprekken wordt vooral gefocust op wat de kandidaat gedaan heeft, zelden op wat hij of zij wil gaan doen. Veel recruiters letten (te) zeer op ervaring in eigen branche en laten mensen zonder precies de juiste ervaring snel vallen. In bepaalde situaties is het nodig (bijv. medicus aannemen). In plaats van ervaring en verleden te selecteren, is het beter te letten op persoonlijkheid, karakter, intrinsieke motivatie en het (on)bewuste potentieel waarover iedereen beschikt. Dat voorspelt de prestaties in de toekomst doorgaans beter. Oftewel: Ervarings-bias
  6. De interviewer vraagt naar voorbeelden op basis van zijn verwachtingen, waardoor die verwachtingen automatisch waarheid worden. Of waarbij de interviewer de kandidaat het antwoord al min of meer in de mond legt. Oftewel: Self-fulfilling prophecies
  7. Iemand aannemen die beter is dan we zelf zijn? Het lijkt niet onlogisch, maar toch doen we het zelden. Neem altijd de beste kandidaat aan. Zelfs als hij of zij beter is dan je zelf bent. Doe altijd wat het best is voor de organisatie, niet wat het best is voor jezelf. Oftewel: Social Comparison Bias

 

Hieronder een paar voorbeelden van geconditioneerde gedachten en vooringenomenheid.

aannamebeleid

Binnen een orkest werd de wijze waarop geselecteerd werd ter discussie gesteld. Ondanks dat de selecteurs aan gaven te luisteren naar kwaliteit, werden overwegend mannelijke muzikanten gekozen. Dat gebeurde ook nadat de muzikanten achter een doek speelden en de selecteurs niet konden zien of het een vrouwelijke of mannelijke muzikant was. Hoe dit kon? De selecteurs konden aan de voetstappen horen of het een man of vrouw was. Er werden overwegend meer vrouwen gekozen nadat de selecteurs in de zaal mochten komen nadat de muzikant achter het doek had plaatsgenomen.

Binnen een technisch bedrijf werd een nieuwe operationeel directeur gezocht. Het moest een:Aannamebeleid, werving

  • man zijn;
  • fulltime willen werken;
  • beschikken over een technische achtergrond en
  • ervaring hebben binnen een soortgelijk bedrijf.

Uiteindelijk heeft het bedrijf (met inbreng van het gehele team) gekozen voor een:

  • vrouw;
  • die 32 uur aanwezig is op de productielocatie en vanuit huis 24/7 bereikbaar is en alles kan volgen;
  • niet beschikt over een technische achtergrond en
  • geen ervaring heeft binnen soortgelijk bedrijf.

Belangrijkste redenen waarom zij het is geworden, is vanwege haar enorme drive om mensen te willen ontwikkelen, haar nieuwsgierigheid en interesse in nieuwe technologieën en het leervermogen om zich alles eigen te maken. Zij hoefde niet over de technische kennis te beschikken omdat de mensen op de werkvloer de experts zijn. De directeur/eigenaar heeft haar in korte tijd ervaren als een professional die hem voldoende tegenwicht kon bieden, het bedrijf naar een volgende fase kon tillen doordat ze processen op verschillende niveau’s kon doorgronden en het team kon meekrijgen met goed onderbouwde argumenten. Basis ingrediënten om iemand te kunnen vertrouwen. Niet alleen voor de directeur eigenaar maar onder alle medewerkers.

Geconditioneerde kandidaten

Niet alleen recruiters, ook kandidaten gaan geconditioneerd het selectiegesprek in. Je laat je toch van de goede kant zien. Je bereidt je goed voor, je hebt antwoorden op vragen die mogelijk gesteld gaan worden en je weet een indruk achter te laten waardoor “zij” jou gaan zien als dé ideale kandidaat. Kandidaten realiseren zich maar al te goed dat recruiters en managers stilstaan bij competenties en talenten. Ze weten ook dat ze volgens de SMART- (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden), RUMBA- (Relevant, Understandable, Measureable, Behaviour, Attainable)  of de PRISMA (Positief, Relevant, Invloed, Specifiek, Meetbaar, Actiegericht) methodiek hier iets over moeten aangeven. Het wordt ons op school of tijdens trainingen al verteld hoe we moeten solliciteren. We krijgen aangemeten gedrag zien en slechts een enkeling laat authentiek gedrag zien.

Je ziet een groot verschil tussen kandidaten die intrinsiek of excentriek gedreven zijn. Iemand die excentriek gedreven wordt, legt de lat voor zichzelf altijd hoog en MOET presteren. Iemand die intrinsiek gedreven wordt is van nature nieuwsgierig en staat open om iets nieuws te ontdekken, het bestaande te ontwikkelen of juist te verbeteren. Niet omdat de kandidaat dit MOET maar omdat de kandidaat WIL (leren), KAN (op zichzelf vertrouwen) of DURFT (presteren zonder angst omdat hij/zij gericht is op leren).

Benut het potentieel

Het gaat niet alleen om het invullen van vacatures maar dat je als bedrijf weer een stap kunt maken naar de “next-level” met de juiste mensen op de goede plekken. Het openstellen van een vacature heeft de nodige impact op huidige collega’s, de samenwerking met de toekomstige collega’s, het bevorderen van een leervermogen binnen het bedrijf en daardoor los durven te komen van onze geconditioneerde gedachten en onze vooringenomenheid waar we onszelf onbewust door laten leiden.

Dit maakt dat we bij Visie zijn gaan beredeneren vanuit het (on)bewuste potentieel van kandidaten. Het achterhalen van het vermogen waar jij en ik nog meer toe in staat zijn, dan wij ons realiseren.

Het benutten van dit (on)bewuste potentieel heeft ook impact. Deze impact gaat over resultaat, het verschil maken en over aandacht en details, Het gaat over opvallend zichtbaar zijn en het hebben, delen en leren van succes. Impact gaat ook over ergens voor gaan, focussen en de kleine dingen goed doen. Geld is niet meer van doorslaggevende waarde, maar de mate waarin je in staat bent slim gebruik te maken van je eigen kracht. Van het uitvergroten van je sterke kanten tot het activeren van collega’s “trots” te laten zijn op je bedrijf waardoor zij het bedrijf bekrachtigen.

Klinkt als veel moeite? Dat is het ook. Maar als het gaat om nu de juiste persoon te werven, hoop ik dat je iets hebt gehad aan alle tips.

 

Volgend artikel gaat over de volgende trend die we zien: Medewerkers blijven korter.
In het artikel gaan we dieper in op hoe je de motivatie en ambitie van je mensen kunt gebruiken.

 

 

*  bron: Adversdata

** bron: Intellegence Groep

*** bron: CBS

 

Share this post:
RenéVerkeerde persoon aangenomen? Eigen schuld.