De ondernemers-uitdaging: leidinggevenden doen maar wat!

Het Ondernemers-uitdaging wordt georganiseerd door Visie.

We doen maar wat, ondanks dat de één beter geschoold is dan de ander en weer een ander succesvoller is. Wij weten dat een probleem zich plotseling kan voordoen of dat we een vraag krijgen waarop we niet direct een antwoord hebben. Dit is te vergelijken met een opdracht tijdens de bivak (we wisten niet wanneer we wat konden verwachten). Dat wij maar wat doen, heeft te maken met onze reacties op, en hoe we omgaan met, opdrachten en/of problemen:

Leidinggevenden die de opdracht aanhoren en ondanks onduidelijkheid ‘stilzwijgend’ beginnen.
Leidinggevenden die gedurende de opdracht aanvoelen dat het niet goed zit, maar zich niet laten horen.
Leidinggevenden die de opdracht direct willen uitvoeren door (ongevraagd) eigen ideeën te ventileren, niet open te staan voor de inbreng van een ander, zelf actief meewerken maar bovenal geen overzicht hebben.
Zo herkenbaar als ik in de keuken kijk bij veel bedrijven!

Tijdens de bivak hebben we ook stil gestaan bij de wijze van aansturing en bedrijfsvoering.

Hiërarchie of zelfsturend

Door mijn ervaring met organisaties die, in mijn ogen traditioneel en top-down ingericht zijn, ben ik wars geworden van hiërarchische bedrijfsvoering. Dit wil ook weer niet zeggen dat ik geloof in zelfsturende teams. Lees het boek maar eens van Bart Groothuis – Het is grijs en het schijt op je kop en zie de andere illustratie.

Bart Groothuis, managementstijlen

Met de opfris theorie, de defensiebrede visie op leidinggeven en de randvoorwaarden waarbinnen leidinggeven dient plaats te vinden, werden we als leidinggevenden bij elkaar gezet. Teams werden gevormd en wederom mochten we opdrachten uitvoeren. Menig keer had ik wederom het gevoel dat we aan het ‘aankutten’ waren, zoals in de cartoon geschreven is. Bijna overeenkomstig met wat ik in de praktijk tegenkom:

  • Directeuren die opdrachten geven aan managers maar toch de neiging hebben om rechtstreeks medewerkers te instrueren en daarmee de betreffende managers passeren.
  • Directeuren en managers die “okay” tegen een ‘opdracht’ zeggen, direct aan de slag gaan en gedurende de uitvoering vastlopen omdat ze voor aanvang onvoldoende hebben doorgevraagd.
  • Directeuren of managers die het overzicht niet meer hebben, de voortgang niet bewaken, niet ‘in contact staan met’ alle teamleden omdat ze zelf aan de slag zijn gegaan en daarmee het werk van een ander uit handen hebben genomen.
  • Directeuren of managers die bijna gek worden omdat
    • iedereen met de meest basale vragen bij ze komen
    • de één nog beter weet dan de ander wat er moet gebeuren
    • ondanks de rol- en taakverdeling iedereen maar wat doet en zich niet houdt aan afspraken.
  • Managers en teamleden die niet ‘durven’ aan te geven
    • als iets fout dreigt te gaan;
    • als ze een idee hebben hoe het makkelijker kan.

Maar hoe kunnen we de indruk van “we doen maar wat” doorbreken?

Goede voorbereiding is het halve werk

Ik geloof dat je door fysieke en mentale inspanning het hoogst haalbare persoonlijke leereffect haalt en dat mens en interactie belangrijker is dan theorieën en modellen. Daarom heb ik deze ondernemersbivak als buitengewoon leerzaam ervaren.

Dat ‘we doen maar wat’ wordt voor een belangrijk gedeelte gevormd in de voorbereidingsfase. Wij (leidinggevenden) vragen onvoldoende door. De mogelijkheden voor wat betreft de uitvoerbaarheid vergelijken wij onvoldoende. Wij houden nagenoeg geen rekening met de consequenties die verbonden zijn aan de keuzes die we maken. En, wij handelen te veel op basis van onze eigen aannames. Als wij een taak beleggen bij een collega, dan gaan wij ervan uit dat de ander het exact begrepen heeft en alles ook als zodanig gaat uitvoeren.

Voordat je een besluit neemt en taken gaat verdelen is het goed om eerst een actieplan te maken aan de hand van 5WH:

Wie, welke personen betrek je in de actie
Wat, is het gewenste resultaat
Waar, gaat de actie plaatsvinden
Wanneer, het tijdsbestek waarbinnen de actie dient plaats te vinden
Waarom, de reden waarom we de actie gaan ondernemen
Hoe, de werkwijze, de strategie of de methode om actie uit te kunnen voeren.

De eerste drie kunnen we makkelijk benoemen, maar in hoeverre kun jij de laatste drie concreet benoemen in jouw werkomgeving?

Ondanks dit actieplan (dat je zelf of samen met je mensen kunt maken) moet je je bewust zijn van het volgende:

Als ik, als ‘leider’, een taak bij een medewerker beleg, wil dat niet zeggen dat de medewerker het gehoord heeft.
Als een medewerker het wel gehoord heeft, wil dat niet zeggen dat hij het begrepen heeft.
Als een medewerker het wel begrepen heeft, wil dat niet zeggen dat hij het snapt.
Als een medewerker het wel snapt, wil dat niet zeggen dat hij overgaat tot een actie.
Als een medewerker overgaat tot een actie, wil dat nog niet zeggen dat het foutloos wordt uitgevoerd.

Laat je mensen het gezegde herhalen of vraag wat de consequenties zijn als ze het werk niet goed uitvoeren.

En dan over naar de uitvoering.

Verlegenheid in de uitvoering zorgt dat moedige leidinggevenden mislukken

Het feit dat bij een gemiddeld bedrijf 19% van alle projecten falen (zie artikel over falende projecten) heeft naast voorbereiding ook met uitvoering te maken.

Als leidinggevende kun je niet dagelijks stilstaan bij vragen als:

  • geef ik het goede voorbeeld;
  • stimuleer ik het gewenste gedrag;
  • toon ik belangstelling en schenk ik vertrouwen;
  • werk ik actief aan de vorming van het team;
  • ben ik deskundig genoeg m.b.t. vaktechnische zaken;
  • stimuleer ik de verdere ontwikkeling van mijn mensen?

Dagelijks kunnen we als leidinggevende omkomen in onze eigen waan van de dag. Zelf heb ik aan den lijve ondervonden dat het gevaarlijk is om in de uitvoering te gaan zitten. Niet alleen zelf kun je omkomen (in details) maar als leidinggevende kun je anderen belemmeren en raak je het overzicht kwijt.

Wat wij wel kunnen doen is toetsen of teamleden beschikken over het juiste materieel en of daarmee gewerkt wordt. Je kunt toetsen bij de mensen – aan wie je wat hebt overgedragen of het plan op de juiste wijze wordt uitgevoerd. Als leidinggevende mag je zeker de tijdsplanning in de gaten houden en je team daarvan bewust maken. Bedenk hoe jij optimaal geïnformeerd wilt worden (in plaats van zelf de informatie op te halen). Grijp direct in wanneer de veiligheid niet in acht wordt genomen. Als je bij je manager signaleert dat hij of zij de opdracht niet volgens het uitvoeringsplan uitvoert, ga dan direct met hem of haar het gesprek aan. Durf wat je waarneemt bespreekbaar te maken en probeer niet zelf de oplossingen te bedenken. Houd je eigen leidinggevende op de hoogte. Heb het lef om tegenwicht te bieden als je gepasseerd wordt door te beredeneren vanuit het gezamenlijke doel. Ga eens het gesprek aan met medewerkers op de werkvloer en stel maar eens een vraag wat hij/zij graag doet buiten het werk om.

Wat te doen nadat de klus is geklaard?

Je leert pas echt als je doorgrondt wat jou in beweging brengt om te leren

Waar ik echt van onder de indruk ben is het evalueren binnen Defensie. Het doel van het evalueren is leren. Als je niet evalueert, zeg je dus eigenlijk dat je als bedrijf niet wilt leren.

Tijdens de bivak merkte ik bij mezelf, evenals bij andere leidinggevenden, een ietwat onwennige situatie bij het evalueren nadat we een opdracht hadden uitgevoerd. Het voelt toch alsof je als persoon beoordeeld wordt. Volgens mij is dit ook één van de belangrijkste redenen waarom het evalueren na elk project/opdracht niet consequent wordt gedaan.

Bij het evalueren wordt je niet als persoon beoordeeld, maar:

  • beoordeel je de resultaten van je acties;
  • kijk je welke eventuele storende factoren een rol hebben gespeeld;
  • trek je conclusies voor de werkwijze in soortgelijke (aankomende) situaties (‘lessons learned’).

Waar ik in de praktijk bang voor ben is dat we gaan evalueren om het evalueren. Oftewel we gaan zinloos bij elkaar zitten. Zelf geloof ik dat het een uitgelezen kans is om de procedures, die vastgesteld zijn, ter discussie te stellen. Vooral door kritisch te kijken naar de bevoegdheden. Bespreek per teamlid tot hoever het mandaat reikt (wie mag wat, waar, wanneer, waarom en hoe een besluit te nemen).

Samen nagaan wat er allemaal goed ging is veel beter dan de teamleden alleen maar op de fouten wijzen. Dit neemt niet weg dat de gemaakte fouten wel aan de orde komen. Probeer als leidinggevende elk betrokken teamlid zelf te laten ontdekken wat fout ging en hoe het anders kan. Dit voorkomt irritatie en bevordert teamvorming. Het gaat uiteindelijk om te leren van onze fouten en het de volgende keer nog beter te kunnen doen.

Mijn conclusie:

Leidinggeven

Leidinggeven gaat NIET alleen over leiding nemen maar is het vinden van een balans tussen leiding-nemen en leiding-ontvangen. Hierbij gaat het om het wekken van elkaars vertrouwen. Je mensen een zekere vrijheid van handelen geven door ze uit te dagen hoe zij zichzelf kunnen ontwikkelen. Effectiever reageren op (on)verwachte situaties omdat:

* je scenario’s vooraf bedenkt;
* je mandaten/bevoegdheden evalueert en laat evolueren.

Ondernemer / directeur / manager:

+ Voorkom slachtoffer te worden van je eigen drive!
+ Bedenk niet voor alles nieuwe oplossingen!
+ Stel een gedragscode op dat de basis vormt voor het gedrag binnen je bedrijf.*
+ Durf afstand te nemen.
+ Vertrouw op wat je waarneemt en verifieer dit.
+ Laat iemand je een spiegel voorhouden en behaal het hoogste leerrendement door jezelf fysiek en mentaal uit te laten dagen met een goede vertaalslag naar je eigen praktijk.

* Een gedragscode is geen intentieverklaring maar een afspraak: “zo gaan wij binnen dit bedrijf met elkaar om”.

 

Auteur: René Pigge

Potentieel benutten met Visie

 

Wil je meer weten over mijn ervaringen of mijn werkwijze, laat het me weten dan neem ik contact met je op.


 

 

 

Share this post:
RenéDe ondernemers-uitdaging: leidinggevenden doen maar wat!

Related Posts

Take a look at these posts